城市医疗卫生研究医院为何要走集团化发展道路?

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2018-11-15

方特正在用自己的方式传承华夏文明,成就国人欢乐梦想。为了捧得品牌营销的大力神杯,历届世界杯上,各家品牌都会使出独门绝技。东风日产在本届世界杯上的整合传播,为品牌带来提升的同时,也给了我们很多启示。占据传播制高点在世界杯这个最强体育IP的营销大战中,能够成功借势央视,无疑是最佳姿势。从不缺席世界杯舞台的汽车品牌自然也不例外。

  它束缚了市场主体的手脚,降低了行政效率,甚至影响了政府的公信力。因此,我们必须进行自我革命,刀刃向内,我一直说要用壮士断腕的精神坚韧不拔地加以推进,不管遇到什么样的问题,甚至会有较大阻力,但是要相信我们有足够的韧性。”在随后的答问中,他再次强调:“我前面已经讲了,不管有什么样的阻力,我们都有足够的韧性推动改革。

  榜单表明,由于专业的冰雪场馆仅适用于举办冰雪项目比赛的特殊性,导致其综合利用率较低;而综合性场馆在承办其他赛事之外,还可通过搭建临时的冰雪设施实现办赛。

  据统计,仅英国从中国进口的外销瓷中,大约就有4000种徽章。18世纪,欧洲人通过瑞典东印度公司定制的纹章瓷大约有300种,其中包括一些在瑞典活动的英国贵族定制的,例如绘有科林·坎贝尔和克罗马蒂的约翰·麦肯齐甲胄的纹章瓷,以及绘有戴德·卡梅吉和罗斯家族族徽的纹章瓷。在大多数情况下,定制纹章瓷的人或多或少都与东印度公司有关联。

  我相信这种行动将跨越‘红线’。”  对于美国军舰航经台湾海峡一事,外交部发言人华春莹9日已回应,中方密切关注并全程掌握美国军舰过航台湾海峡的情况,已经就此向美方表达了关切。

  在2015年,约旦国王公开宣誓对极端组织武装残忍烧死约旦飞行员的暴行实施报复,开启了约旦军队全面参与打击极端组织,在美以之间纵横捭阖的历程。

  该人士告诉记者,“从实操层面上看,公募FOF可以买自家的货币基金,如果不让买自家的货币基金,就可以通过互换互利来扩充规模。例如,我可以买你家的货币基金,条件是你买我家的货币基金,通过这样的交叉持仓,可以达到合作互利的效果。

  据介绍,2017年,我国认证认可检验检测服务业放管服改革成效明显,从业机构数量和营业收入快速增长,科研投入显著加大,市场活力不断增强,高技术服务业的行业属性日益凸显。从认证类别看,服务认证增长速度明显高于传统产品及管理体系认证,反映出服务业等新行业领域的认证需求显著增加,认证促进国民经济产业结构调整优化的作用进一步显现。国家认监委副主任董乐群表示。

1.达到规模经济。 规模经济又称“规模利益”,指生产能力的扩大,使单位成本呈现下降的趋势,即长期费用曲线呈下降趋势。

在我国社会主义初级阶段,主要矛盾体现在人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾,如何利用有限的资源提供最大化的服务以优化资源配置,是我国任何医药卫生改革都要解决的头等问题。

建立在资源整合基础上的医院集团化,不但能够提高资源利用率,减少重复建设,同时还能减少管理费用等冗余费用。

2.实现转诊分流。 在建立起两级卫生服务体系的时候,其中一个目标就是要实现两级服务体系的双向转诊功能。

但这一制度实施下来却困难重重,社区卫生服务组织与医院在财务上、化验单以及其他标准化方法上无法接轨等问题使得“双向转诊”在很多时候成为一纸空文,既不利于卫生资源的优化配置,也不利于两级卫生服务体系的建设和完善。 由于利润分配问题可能得到更为有效的解决方式,在医院集团内部,转诊分流的阻力也较集团外小得多,节省的交易费用将通过提高服务使用率、得到更为合适的服务等使患者享受到集团化的收益。 3.提高服务质量。 在医疗集团中,任何一种方式的标准化都能提高效率并减少可变因素对服务质量的影响。 如包扎程序的标准化,不但能提高包扎的速度,更能减少外伤包扎的受感染的可能性;如化验单等的标准化,使得处理同样的问题反应能更迅速,能更快更准地找到问题;再如决策程序的标准化,能提高管理对环境变化的反应能力,这对紧急事件或者危机处理都具有重大意义。

4.提高品牌效应。

在医院集团化中,对集团成员来说最明显的效应就是能达到品牌效应。

尤其是在中心依赖模式中,作为“中心”的医院以其品牌改善其他成员的医院文化,改善其公共关系,进而达到改善其整体经营的效果。

5.增进医学研究。 医学研究是需要大量投入的项目,集团化能够集中各方的人力、设备等进行投入,达到一定程度分散风险的作用,进而增进各医疗机构的科研积极性。 同时,由于集团成员专家术业有专攻,集团式的科研机构能为各专业专家流动和科研提供更为自由的交叉学科平台,这也必将有利于医学科学领域的科技创新和进步。

2007年以来,杭州市在加快“卫生强市”建设步伐的过程中,相继组建了横向与纵向合作的医院管理集团,通过建设8家市属新医院,一是初步实现了“挂号5分钟、住院不困难”目标。 二是“看得起病”,缓解了优质医疗资源紧张局面,防止了因优质医疗资源紧张而增加老百姓看病的费用、看病的负担。

三是“看得好病”,初步做到了“大病不出市属医院”,让杭州人和“新杭州人”都能享受到“国内领先、世界一流”医院提供的优质医疗服务。

杭州名院集团化战略在以下七大方面实现“改革创新”:1.在目标上改革创新实施医院集团化管理的目标就是让900万杭州人和“新杭州人”都“看得了病、看得起病、看得好病”,真正实现优质医疗资源的普及化、平民化、均衡化。 2.在定位上改革创新坚持非营利性国有控股股份制市属医院的定位,实现市、区和医院各种资源的有效整合,调动方方面面的积极性、主动性、创造性。

3.在标准上改革创新新医院的软硬件坚持“国内领先、世界一流”,让杭州人和“新杭州人”都能享受“国内领先、世界一流”的优质医疗服务。 4.在办院模式上改革创新坚持实行董事会领导下的院长负责制、推行事业单位企业化管理、推动名院和新院一体化发展“三大原则”,推进名院集团化战略,充分利用名院的人才、管理、文化、品牌等各类有效资源,缩短新医院成熟期,提高新医院的知名度、美誉度、竞争力。 5.在行政管理上改革创新建立“人字形”结构,即由市卫生局党委统一领导,市卫生局履行行政管理职能,市卫生事业发展中心负责新医院建设和营运。 6.在建设模式上改革创新积极推行代建制,做到集中人员、集中资金、集中设备和集中领导精力“四个集中”,落实保质量、保进度、保安全、保稳定、保廉洁“五保”要求,把新医院建设工程打造成“民心工程”、“廉洁工程”。 7.在人才培养和引进上改革创新以最优惠的政策吸引各类人才参与新医院建设发展;坚持刚性引进与柔性引进相结合,特别是要以柔性引进为主的方式做好名医、专家引进文章;用好“老人”和“洋人”,充分发挥退休名医、“海归”医师和海外资源的作用;落实事业留人、感情留人、待遇留人“三个留人”。